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Fleuves et rivières

Penser d'abord efficacement

Par Mie Augier et Sean F. X. Barrett

introduction

Le capitaine Wayne Hughes, USN, qui aurait eu 90 ans ce printemps, nous a laissé un énorme héritage sur lequel bâtir et à partir duquel apprendre concernant le contenu intellectuel de la recherche navale, nos approches de l'enseignement et la façon dont nous organisons nos institutions PME navales. Hughes est largement reconnu et respecté pour son travail sur la tactique navale et la recherche opérationnelle (OR) et son aphorisme «tirer efficacement le premier», qui continue d'éclairer la réflexion derrière de nombreux documents stratégiques.1

Si nous jetons un regard plus large sur les contributions de Hughes, cependant, nous trouvons également des écrits sur la guerre de manœuvre navale,2 l'influence des organisations sur la tactique navale,3 les limites des modèles analytiques et leur capacité à réduire le risque mais pas à éliminer l'incertitude,4 éducation et mentorat,5 ses amiraux préférés,6 l'innovation maritime et l'adaptation de la construction navale,7 le besoin de leaders innovants et le rôle des PME dans leur formation, et l'importance des personnes, entre autres sujets. Concernant la gamme de ses propres intérêts intellectuels, il a noté: "J'aime tout, mais cela signifie que je ne peux pas être très profond à quoi que ce soit."8 Bien qu'il ait manifestement approfondi des sujets clés, il a maintenu son large intérêt, qui s'est également manifesté dans la variété des livres qu'il a examinés et en abordant certains sujets inattendus, tels que les rituels et la religion,9 dans le contexte de la guerre navale. Son éventail intellectuel, théorique, disciplinaire et méthodologique illustre celui d'un esprit intégrateur.

En plus de ses recherches et de ses écrits, il a conseillé d'innombrables étudiants à la Naval Postgraduate School et a souvent visité avec impatience les salles de classe, même au cours de ses dernières années, pour discuter de certains de ses sujets préférés, ainsi que de ce qui intéressait les étudiants. Il a favorisé les approches d'apprentissage actif (par exemple, les cas, les discussions, les jeux et les simulations plutôt que les conférences) car elles facilitaient plus d'interaction, d'apprentissage mutuel et une intégration continue des cadres conceptuels, des intérêts des instructeurs et des étudiants et des questions navales. L’approche de Hughes en matière d’apprentissage actif est tout à fait cohérente avec la demande du général David H. Berger dans son guide de planification du commandant de dépasser notre modèle d’âge industriel pour la formation et l’éducation. C. S. Lewis a dit un jour: «La tâche de l'éducateur moderne n'est pas de couper les jungles mais d'irriguer les déserts.»dix En d'autres termes, cultiver l'apprentissage tout au long de la vie nécessite de la patience, un apprentissage mutuel et une ouverture d'esprit – un sujet qui reste au cœur des professionnels militaires aujourd'hui.

Nous voulions écrire une brève note en l’honneur et la mémoire de Hughes qui complète et élargit son objectif «tirer efficacement d’abord» en incorporant l’importance du truisme «penser efficacement d’abord» qu’il implique.11 Nous utilisons certaines des réflexions de Hughes pour identifier les traits, les attitudes et les valeurs qu'il admirait chez les autres et nous pensions que nous devrions nous efforcer d'inculquer à nos chefs navals. Tout comme l'intégration est la clé de l'enseignement et des approches d'apprentissage actif, l'intégration et la synthèse intellectuelles aident à développer la bonne pensée et le bon jugement qui permettent à nos combattants de développer l'adaptabilité intellectuelle au cœur de la «pensée efficace d'abord».

Les compétences et les traits des amiraux préférés de Hughes

Au printemps 2017, Thomas Ricks a publié une série de quatre articles sur son Meilleure défense blog que Hughes – «un vieux sel» – avait écrit sur ses quatre amiraux préférés: Spruance, Burke, Fiske et Nimitz. Ils illustrent à la fois la reconnaissance implicite (et parfois explicite) de Hughes des attitudes et des compétences essentielles à la «pensée efficace d’abord» et sa propre façon de penser intégrative.

En tant que jeune professeur d'histoire navale, Hughes a d'abord acquis une appréciation précoce pour Raymond Spruance en lisant sa rencontre avec l'amiral Nimitz avant la bataille de Midway. Hughes a identifié les antécédents de Spruance en génie électrique et ses tournées opérationnelles et de commandement comme quelques-unes des bases de la grandeur de Spruance, car ils lui ont fourni un large éventail d'expériences et d'idées sur lesquelles s'appuyer et amélioré sa capacité à intégrer et à synthétiser des informations.12 Cela l'a aidé à identifier ce qui était vraiment pertinent et à approfondir sa compréhension des situations. Dans un article précédent sur Spruance, Hughes a noté: «En tant que commandant opérationnel de centaines de navires et d'avions, l'amiral Raymond A. Spruance avait la capacité de distiller ce qu'il observait – et parfois ressentait – dans son essence et de se concentrer sur les détails importants en synthèse mentale. " Selon Hughes, «Spruance a eu à un degré extraordinaire la équivalent mental de la vision périphérique. "13 Surtout, Spruance s'est opposé aux efforts visant à réduire la prise de décision à une recette ou une liste de contrôle. Comme Spruance aurait pu l'attester, développer la «flexibilité cognitive» pour transférer les connaissances entre les domaines et appliquer les connaissances à de nouvelles situations nécessite une éducation davantage axée sur des concepts généraux que sur des informations ou des processus spécifiques. De plus, étant donné la complexité et l'imprévisibilité de l'environnement opérationnel actuel, il est de plus en plus important de former des chefs de file navals bien équilibrés comme Spruance qui sont capables d'identifier les connexions entre les disciplines afin qu'ils puissent déterminer efficacement la structure profonde d'un problème donné, comprendre le plus grand forces qui façonnent les situations et anticipent ainsi les résultats et les actions possibles.14

Comme Spruance, l'amiral Arleigh Burke avait également une formation technique impressionnante qui l'a amené à effectuer plus de visites en tant qu'ingénieur qu'il n'aurait pu le souhaiter. Burke était un excellent leader stratégique qui a créé une organisation efficace en comprenant comment les organisations fonctionnent et comment faire avancer les choses en (et avec) elles. Selon Hughes, «Il était le dernier CNO à avoir commander les opérations de la Marine. "15 En d'autres termes, Burke ne s'est pas embourbé dans l'administration comme une évasion ou un détournement alors que la Marine était confrontée à un point d'inflexion stratégique. Au lieu de cela, il a identifié de nouvelles opportunités et modes de fonctionnement et déployé des ressources pour les concrétiser.16 Cela est particulièrement pertinent pour l'armée américaine, qui a été décrite comme «  trop occupée pour penser '' et opérant dans «  un vide, une des actions sans stratégie '', car elle fait face à une concurrence stratégique interétatique après deux décennies d'opérations de contre-insurrection et de lutte contre le terrorisme.17

Hughes a surnommé Bradley A. Fiske un véritable «homme de la Renaissance». Réformateur, auteur et inventeur prolifique, et stratège et tacticien novateur, Fiske a aidé à diriger la Marine pendant la transition de la voile à la vapeur. Au début de sa carrière, Fiske a identifié le besoin d'électricité dans les navires de la nouvelle marine, il a donc demandé un congé pour étudier son potentiel pour les navires de guerre. À l'époque, il n'y avait pas d'écoles de troisième cycle pour les sciences et la technologie, alors il s'est retrouvé à l'usine GE de Schenectady, à New York.18 Plus tard, il est devenu un passionné d'aviation et a préconisé de l'utiliser dans un rôle anti-amphibie à l'appui des premières versions de War Plan Orange.19 Dans ses nombreux rôles, Fiske a maintenu une appréciation pratique de la technologie, par opposition à une focalisation étroite sur les modèles analytiques ou l'expertise technique, et sur la base de sa profonde compréhension de ce qui conduisait l'environnement stratégique, il avait une capacité étrange à identifier les technologies émergentes et à adopter leur. En classe, Hughes a parfois évoqué Kodak comme contre-exemple. Alors que Kodak avait une première expertise technique en technologie numérique, ils n'ont pas vu comment cela pourrait influencer l'environnement stratégique et, en fin de compte, éroder leurs avantages concurrentiels.

Enfin, comme les autres, Chester Nimitz avait également une profonde compréhension de la technologie et de sa relation avec la tactique, un thème cohérent avec tous les «grands» de Hughes. Nimitz est devenu un expert en propulsion diesel, est resté à jour avec les sous-marins et les navires de surface, et a même écrit un document de terminaison du Naval War College sur la reconstitution en cours. Il était non seulement un stratège admiré, mais aussi un superbe tacticien, qui était exposé à la bataille de Midway, et un brillant leader. Hughes attribue son moral au renforcement après avoir pris le commandement en tant que commandant en chef de la flotte du Pacifique après les attaques de Pearl Harbor avec notre succès ultérieur dans le Pacifique.20 Et pourtant, nous pourrions tirer une leçon importante de son temps à commander un destroyer comme enseigne lorsqu'il a échoué le navire. L'erreur n'a pas mis fin à sa carrière comme elle le pourrait aujourd'hui. Comme Hughes le disait, la seule façon de ne jamais se tromper est de ne jamais prendre de décision, reconnaissant ainsi le danger de la mentalité de non-défaut sur l'adaptabilité et la pensée individuelle et organisationnelle

Après avoir brièvement discuté des raisons pour lesquelles Hughes a choisi ses amiraux préférés, nous notons son appréciation de leur connaissance de la technologie. Cependant, ce n'était pas le seul facteur (et probablement même pas le plus important) quand on regarde leurs réalisations plus largement. Hughes appréciait le jugement et la réflexion, le développement de la perspicacité, une large compréhension et la capacité de synthétiser, ainsi que des compétences en leadership organisationnel. Ce sont des thèmes qui résonnent bien avec les documents stratégiques modernes, tels que le rapport Education for Seapower et les directives de planification du commandant David H. Berger.

3 juillet 2018 – Le doyen émérite du NPS, Wayne Hughes, tient la dernière édition de son ouvrage fondateur, Fleet Tactics and Naval Operations. (U.S.Photo de la marine du Maître de 2e classe Nathan Serpico)

Il convient également de rappeler que ces qualités ont été appréciées beaucoup plus tôt dans l'histoire de l'enseignement naval et pendant des périodes de changements technologiques considérables similaires aux nôtres. Par exemple, Le dossier de l'Institut naval des États-Unis (plus tard, Procédure) a créé un concours annuel de rédaction de prix en 1879, et le premier sujet concernait l'enseignement naval. Dans l'essai du troisième prix, le commandant A. T. Mahan a alors mis en garde, plus d'une décennie avant la publication de son célèbre traité, L'influence de la puissance maritime sur l'histoire: 1660-1783, contre une focalisation trop étroite sur les processus mécaniques et le raisonnement mathématique "sous le cri délirant de la science". Malgré la complexité technique croissante associée aux navires de la nouvelle marine et le début de la vapeur, Mahan a observé: «Le caractère nécessairement matérialiste de la science mécanique tend plutôt à l'étroitesse et aux idéaux bas.» Il croyait qu'un objectif scientifique étroit a finalement sapé l'exercice pratique des fonctions de l'officier hiérarchique, et bien que Mahan ait reconnu qu'une petite classe de spécialistes devrait être consacrée à ce type de connaissances, il a également fait valoir que l'officier hiérarchique avait besoin d'une approche pédagogique plus large afin de s'acquitter de toutes ses fonctions nombreuses et variées.21

Après la Première Guerre mondiale, le Knox-Pye-King Board a effectué la première (et jusqu'à l'E4S, uniquement) analyse complète de l'enseignement naval américain. À l'époque, une culture de cheval de sel régnait dans la Marine et l'expérience en mer a établi la réputation des officiers de marine pour les commandements supérieurs. Le programme de la U.S.Naval Academy a formé les futurs officiers de la marine à adopter des approches mathématiques pour résoudre même les problèmes les plus abstraits, à mémoriser les solutions acceptées et à adhérer à l'autorité hiérarchique au détriment d'une enquête et d'un débat ouverts. Cependant, comme les amiraux Henry T. Mayo et William S. Sims ont fourni la couverture bureaucratique, les capitaines Dudley W. Knox et Ernest J. King, avec la contribution du commandant William S. Pye, ont mis à profit le rapport du conseil pour affirmer que les officiers de marine étaient malades -équipés pour relever le large éventail de défis auxquels ils ont été confrontés et pour établir des normes de formation professionnelle supérieures.22 Bien que les officiers aient reconnu la nécessité d'un certain degré de spécialisation, celle-ci devait être équilibrée avec un état d'esprit plus généraliste. La chambre a observé qu’à l’heure actuelle, l’officier de marine n’était «« éduqué »que pour se préparer au grade le plus bas» et ne comprenait pas suffisamment les éléments opérationnels supérieurs de la guerre ou des considérations stratégiques plus générales. Le conseil a défini un continuum de formation pour une carrière d'officier, qui s'est progressivement éloigné des questions plus techniques pour se diriger vers la stratégie, la gestion, les relations internationales et les sciences économiques, politiques et sociales.23

Compte tenu de la complexité et de la prévalence croissantes des technologies et de leur rythme de progression rapide, les appels à l'augmentation du nombre de spécialistes au sein du DoD et de la sécurité nationale sont certainement compréhensibles. Cependant, comme nous l’observons dans les réflexions de Hughes et dans les pensées de certains de nos autres grands officiers de marine, nous ne devons pas considérer cela comme une condition suffisante. Nous devons également cultiver les autres compétences et attitudes que Hughes apprécie pour développer des leaders qui sont intellectuellement adaptatifs et capables d'identifier les tendances stratégiques, de comprendre et de résoudre des problèmes complexes de manière interdisciplinaire et de penser efficacement en premier.

Comment cultiver la mentalité «Penser efficacement d'abord»

«Je pense que l'art passe avant la science, et la science n'est qu'une représentation de la structure dynamique et de l'institutionnalisation de ce que la sagesse pratique des gens au cours de l'histoire développe.»24

Bien que les réflexions de Hughes soient utiles pour nous aider à voir l’importance de «penser efficacement d’abord», il est également important de comprendre Comment Hughes pensait (pas seulement quelle pensait-il) et sa façon de s'intégrer. Ce faisant, nous pourrions identifier quelques implications plus utiles qui peuvent nous aider à mieux réfléchir à la façon dont nous pensons, éduquons, apprenons et analysons.

Intégrez l'éducation, la recherche et les problèmes de la Marine, toujours en gardant à l'esprit les problèmes liés au combattant. Comme pour d'autres grands esprits intégrateurs, Hughes était un ardent défenseur de l'intégration de la recherche et de l'éducation, toujours en mettant l'accent sur ce qui était pertinent pour les problèmes de la Marine et les problèmes des combattants. Cette orientation axée sur les problèmes aide à intégrer les différentes disciplines qui sont pertinentes pour comprendre des problèmes aussi complexes, car elles correspondent rarement, voire jamais, à une ou deux disciplines très bien. Cela peut sembler simple, mais ce n'est pas facile. Le lauréat du prix Nobel Herbert Simon (1967) a noté que pour la formation professionnelle, mélanger les perspectives disciplinaires des scientifiques avec les problèmes pratiques des professionnels, c'est comme mélanger l'huile et l'eau. La tâche n'est jamais terminée car elle nécessite une agitation constante.25 De plus, l'intégration entre les disciplines ne vient pas d'une seule discipline qui parle occasionnellement à son voisin intellectuel préféré qui a une vision du monde (généralement) similaire, mais plutôt par une véritable appréciation intellectuelle des autres perspectives et de ce qu'elles peuvent apporter pour améliorer notre compréhension des problèmes des combattants. Heureusement, nos institutions PME peuvent y contribuer en facilitant et en encourageant (peut-être même en insistant) davantage de mélange et d'intégration de différentes disciplines dans leur application aux problèmes explicites des combattants.

Mettre l'accent sur l'intégration nous aide à comprendre les promesses et les limites des modèles et de l'analyse. En comprenant la façon de penser de Hughes et en (re) lisant son travail analytique, nous apprécions également mieux les promesses et les pièges de l’analyse.26 Hughes reconnaît que l'analyse peut nous aider à nous préparer à la guerre et nous a déjà aidé à gagner des guerres et à réduire leur coût plus qu'on ne le croit. Cependant, les modèles ne peuvent pas capturer certains impondérables (par exemple, la volonté, le génie, la surprise) qui peuvent imprévisibles changer le cours des événements et donc exiger la prudence dans leur application. Ils ne peuvent jamais remplacer le jugement militaire. Hughes nous a mis en garde:

«Personnellement, je pense que les analystes – les bons – à côté des historiens, comprennent le mieux les impondérables de la prochaine guerre. Mais dans le feu de nos petites prétentions pour vendre notre service, ou du matériel, ou une idée, ou une stratégie, nous minimisons et finissons par oublier nos doutes et nos doutes. Lorsque l'analyse est élégante, lorsque les arguments sont convaincants, lorsque le modèle est élaboré, c'est le moment de se souvenir d'une déclaration de notre hôte VADM Jim Stockdale: «  s'il y avait quelque chose qui nous a aidés à traverser ces huit années (en tant que prisonniers de guerre) , c'était l'année plèbe, et s'il y avait quelque chose qui a foiré cette guerre (du Vietnam), c'était les ordinateurs.27

Enfin, pour éduquer les esprits intégrateurs et penser efficacement, il faut d'abord cultiver les bonnes habitudes mentales, y compris certains des éléments suivants:

  • Donnez la priorité au cadrage (et au recadrage) des problèmes et recherchez activement des points de vue alternatifs et opposés pour prouver que nos propres hypothèses sont incorrectes.
  • Penser de manière critique, constructive et stratégique, et sur le processus de réflexion lui-même pour améliorer notre adaptabilité intellectuelle et être des apprenants toujours désireux d'étendre nos connaissances, que ce soit par la lecture, l'expérimentation, les débats ou autrement.
  • Encouragez l'ouverture d'esprit et l'intuition, et inspirez l'imagination et la curiosité pour éclairer le jugement et intégrer des façons analytiques, intuitives et synthétisantes de comprendre les problèmes de la Marine et des combattants.

Conclusion

Nous espérons avoir illustré combien les fondements et les aspects plus larges des contributions de Hughes sont importants pour reconnaître que le cœur de son approche n'était pas une focalisation étroite sur des disciplines et des modèles spécifiques, mais plutôt une appréciation plus large de l'art et de la science de la guerre navale. . De plus, son travail sur l'analyse et la tactique – la clé pour «combattre efficacement en premier» – pourrait être utilement complété en mettant l'accent sur «penser efficacement en premier». Les chefs d'état-major interarmées nous rappellent: «Il ne suffit pas de conserver un avantage concurrentiel pour acquérir du matériel; nous devons également obtenir et maintenir un surclassement intellectuel. »28 Alors qu'un combat efficace requiert de la rigueur et de l'endurance mentales et une bonne évaluation de l'ennemi, de l'environnement opérationnel et de nous-mêmes, nous devons avant tout cultiver une pensée et un jugement efficaces. Relevons ce défi dans l’esprit de l’héritage du capitaine Wayne Hughes.

Le Dr Mie Augier est professeur à la Graduate School of Defence Management de la Naval Postgraduate School et membre fondateur du Naval Warfare Studies Institute (NWSI). Elle s'intéresse à la stratégie, aux organisations, à l'innovation, au leadership et à la formation des penseurs stratégiques et innovants.

Le major Sean F. X. Barrett est un officier du renseignement du Corps des Marines en service actif. Il est actuellement l'officier des opérations de la Direction de l'analytique et de l'optimisation des performances du Marine Corps.

Références

1. David H. Berger, Force Design 2030 (Washington, DC: U.S.Marine Corps, 2020), 12; David H. Berger, «Les arguments en faveur du changement», Gazette du Corps des Marines 104, non. 6 (juin 2020): 12.

2. Wayne P. Hughes, Jr., «Manoeuvrer la guerre de manœuvre passée», Actes de l'Institut naval américain 122, non. 5 (mars 1996): 16, 19; Wayne P. Hughes, Jr., «Guerre de manœuvre navale» Revue du Naval War College 50, non. 3 (été 1997): 25-49.

3. Wayne P. Hughes, Jr., «Poubelles en mer», dans Ambiguïté et commandement: perspectives organisationnelles sur la prise de décision militaire, éd. James G. March et Roger Weissinger-Baylon (Marshfield, MA: Pitman Publishing Inc., 1986), 249-257.

4. Wayne P. Hughes, Jr., «Incertitude dans le combat», Recherche sur les opérations militaires (Été 1994): 45-57; Wayne P. Hughes, Jr., «Ce que disent les études – et ne le font pas», Phalange 12, non. 5 (mars 1980): 1, 12-15.

5. Wayne P. Hughes, Jr., «Nouvelles orientations dans l'éducation à la Naval Academy», Actes de l'Institut naval américain 87, non. 5 (mai 1960): 36-45; Wayne P. Hughes, Jr., «Restaurer le mentorat par le mentorat», Actes de l'Institut naval américain 144, non. 2 (février 2018): 76-77; Wayne P. Hughes, Jr., «Des tactiques navales sont nécessaires dans l'éducation à la puissance maritime» Actes de l'Institut naval américain 145, non. 11 (nov.2019): 12-13.

6. Voir, par exemple, Wayne P. Hughes, Jr., «Clear Purpose, Comprehensive Execution — Raymond Ames Spruance (1886-1969)», Revue du Naval War College 62, non. 4 (automne 2009): 117-130.

7. Wayne P. Hughes, Jr., «A Business Strategy for Shipbuilders», (conférence, Naval Postgraduate School, Monterey, CA, 28 juillet 2014), https://calhoun.nps.edu/bitstream/handle/10945 /63312/HughesMaritimeBusinessStrategy2014July28.pdf?sequence=1&isAllowed=y.

8. Michael Garrambone, «Projet d'histoire orale de la Société de recherche sur les opérations militaires (MORS), interview de Wayne P. Hughes, FS,» Recherche sur les opérations militaires 9, non. 4 (2004): 29-53.

9. Wayne P. Hughes, Jr., «Pacifistes et artisans de paix», Revue du Naval War College 27, non. 3 (mai-juin 1974): 83-86; Wayne P. Hughes, Jr., «On Ritual», Phalange 27, non. 1 (mars 1994): 35.

10. C. S. Lewis, L'abolition de l'homme (Québec, ON: Samizdat University Press, 2014), 6.

11. Bien que Hughes ait noté l'importance de la pensée critique, de la décentralisation, de la délégation, de l'initiative habilitante et du jugement, il a rarement développé son raisonnement ou expliqué pourquoi ils sont si importants pour la formation continue de nos chefs navals, peut-être parce qu'il était l'un de ceux des individus rares qui ont naturellement pensé de manière critique et constructive aux choses. Pour le reste d'entre nous, nous pouvons consulter la littérature récente sur la pensée et l'apprentissage.

12. Wayne P. Hughes, «Un vieux sel choisit ses 4 amiraux américains préférés – et explique pourquoi (partie I)», Meilleure défense, 11 août 2017, https://foreignpolicy.com/2017/08/11/an-old-salt-picks-his-4-favorite-american-admirals-and-explains-why-part-i-2/ #. Cette pièce a initialement été diffusée le 29 mars 2017.

13. Hughes, «Clear Purpose», 117, 125.

14. David Epstein, Gamme: Pourquoi les généralistes triomphent dans un monde spécialisé (New York: Riverhead Books, 2019), 45, 50, 115.

15. Wayne P. Hughes, «Un vieux sel choisit ses 4 amiraux américains préférés – et explique pourquoi (II): Burke», Meilleure défense, 3 avril 2017, https://foreignpolicy.com/2017/04/03/an-old-salt-picks-his-four-favorite-american-admirals-and-explains-why-ii-burke/. Hughes admirait les prouesses tactiques de Burke, exploitant le radar et les torpilles à notre avantage dans le Pacifique. En tant que capitaine à la fin des années 40, Burke a eu le courage et la perspicacité technique nécessaires pour faire partie des cerveaux derrière la «Révolte des amiraux», puis comme chef des opérations navales, il a soutenu le développement du missile Polaris et des SSBN.

16. Pour plus d'informations sur l'identification et la navigation à travers les points d'inflexion stratégiques, voir Andrew S. Grove, Seuls les paranoïaques survivent: comment exploiter les points de crise qui défient chaque entreprise et carrière (Londres: Profile Books, LTD, 1996), 101-164.

17. Robert H. Scales, «Trop occupé pour apprendre» Histoire de l'armée 76 (été 2010): 27-31; James N. Mattis, «Remarques du secrétaire Mattis au commencement du U.S.Naval War College, Newport, Rhode Island» (discours, Newport, RI, 15 juin 2018), Département américain de la défense, https://www.defense.gov/Newsroom/Transcripts/Transcript/Article/1551954/remarks-by-secretary-mattis-at-the-us-naval-war-college-commencement-newport-rh/.

18. Wayne P. Hughes, «Un vieux sel choisit ses 4 amiraux américains préférés – et explique pourquoi (III): Fiske», Meilleure défense, 11 avril 2017, https://foreignpolicy.com/2017/04/11/an-old-salt-picks-his-4-favorite-american-admirals-and-explains-why-iii-fiske/#.

19. John T. Kuehn, Premier état-major américain: une brève histoire de la montée et de la chute du General Board of the Navy, 1900-1950 (Annapolis, MD: Naval Institute Press, 2017), 84-85. Fiske faisait également partie d'un groupe de réformateurs insurgés qui croyaient que la Marine n'était pas une guerre préparée et, par conséquent, poussé à un état-major semblable au modèle allemand. Compte tenu de l'avancement de la technologie, le secrétaire de la Marine avait trop de contrôle sur la construction et l'exploitation de la flotte et était hors de sa profondeur. Fiske a finalement servi d'aide aux opérations (et donc le numéro deux du conseil général) et a joué un rôle déterminant dans l'adoption de lois par le biais du Congrès qui a créé le poste de chef de la marine d'opérations et son personnel de soutien.

20. Wayne P. Hughes, «Un vieux sel choisit ses 4 amiraux américains préférés – et explique pourquoi (IV): Nimitz», Meilleure défense, 11 août 2017, https://foreignpolicy.com/2017/08/11/an-old-salt-picks-his-4-favorite-american-admirals-and-explains-why-iv-nimitz-2/ #. Cette pièce a initialement été diffusée le 18 avril 2017.

21. A. T. Mahan, «Naval Education» Le dossier de l'Institut naval des États-Unis 5, non. 9 (1878-1879): 345-376.

22. David Kohnen, «Tracer une nouvelle voie: le conseil d'administration de Knox-Pye-King et la formation professionnelle navale, 1919-1923», Revue du Naval War College 71, non. 3 (été 2018): 121-141.

23. «Rapport et recommandations d'un comité nommé par le Bureau de la navigation concernant l'instruction et la formation des officiers supérieurs», Procédure 46, no 8 (août 1920): 1265-1292.

24. Garrambone, «MORS», 33.

25. Herbert A. Simon, «L'école de commerce: un problème de conception organisationnelle», Journal of Management Studies 4, non. 1 (février 1967): 1-16.

26. Voir, par exemple, Jeffrey E. Kline, Wayne P. Hughes et Douglas A. L. Otte, «Campaign Analysis: An Introductory Review», Société de recherche sur les opérations militaires (2011): 12, consulté le 21 juin 2020, https://mors.enoah.com/Portails / 23 / Documents / Événements / 2019 /Campagne / RÉVISÉ-Introduction%20à% 20Campagne% 20Analyse_Final% 20Draft.pdf. Kline, Hughes et Otte notent: «L'analyse de campagne est un champ d'application appliqué conçu pour fournir des informations quantitatives à un décideur sur la meilleure façon d'utiliser les forces militaires pour atteindre des objectifs stratégiques et opérationnels. L'analyse au niveau de la campagne peut aider à la génération de concepts et à la sélection de plans d'action. Mais en raison du grand nombre de variables et parce qu'une campagne est menée contre un ennemi pensant et adaptatif, elle ne peut que compléter, jamais remplacer, un jugement militaire et naval expérimenté. »

27. Hughes, «What Studies Say», 13-14.

28. Chefs d'état-major interarmées, Développer les officiers interarmées d'aujourd'hui pour les voies de guerre de demain: vision et conseils des chefs d'état-major interarmées pour la formation militaire professionnelle et la gestion des talents (Washington, DC: mai 2020), 2.

Image vedette: Le capitaine de la marine à la retraite Wayne P. Hughes, présenté lors de l'ouverture de la Naval Postgraduate School en décembre 2011, a souligné l'importance d'étudier les tactiques. (Photo NPS)

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