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Formation à la gestion pour nos combattants navals

Par le Dr Mie Augier, le Major Sean F. X. Barrett, le Dr Nick Dew et le Dr Gail Fann Thomas

«Le 21e siècle exige que les officiers américains soient bien mieux éduqués et plus capables de diriger et d’intégrer l’instrument militaire de la nation.» –Développer l’officier conjoint d’aujourd’hui pour les modes de guerre de demain1

«Les défis du XXIe siècle exigent une approche holistique du caractère changeant des conflits.» –Éducation pour Seapower2

introduction

La vision et les orientations des chefs d'état-major interarmées de mai 2020 pour la formation militaire professionnelle (PME) et la gestion des talents déclarent: «Le maintien d'un avantage concurrentiel ne se résume pas à l'acquisition de matériel; nous devons également gagner et maintenir un surclassement intellectuel.3 Développer des esprits flexibles et agiles était également un thème majeur il y a un siècle dans le rapport Knox-King-Pye, qui a aidé la Marine à s'éloigner d'un objectif d'éducation technique antérieur et à adopter des compétences plus larges qui ont contribué à produire les idées et les dirigeants qui se sont avérés essentiels pendant la Seconde Guerre mondiale. .

Avance rapide de 100 ans, et nous avons atteint un autre point d'inflexion. De nombreuses études indiquent un environnement géostratégique qui s'est radicalement déplacé au cours de la dernière décennie vers un avenir rempli d'incertitudes. La Marine et le Corps des Marines ont réalisé que les aspects clés de nos institutions, de la planification de la guerre, de la formation, de l'éducation et de la gestion des ressources sont insuffisants pour dissuader et, si nécessaire, gagner contre nos adversaires lorsque la situation se présente.

Nous devrions examiner comment l'éducation à la gestion, avec son orientation interdisciplinaire et intégrative, est un outil essentiel pour développer les futurs combattants navals qui ont les compétences nécessaires pour tirer le meilleur parti du personnel et maximiser l'efficacité d'un large éventail d'organisations navales.4 La plupart des gens savent par expérience personnelle la différence qu'une excellente gestion fait de la performance organisationnelle. Une étude récente montre que les travailleurs qui sont passés d'un patron moyen à un patron de haute qualité ont amélioré leur productivité de 50 pour cent.5 Les dirigeants dotés de compétences de gestion de haute qualité peuvent vraiment avoir un impact. Et si le contexte de la gestion varie, la pratique de la gestion dans un large éventail de situations nécessite fondamentalement un ensemble similaire de compétences de base.6 Étant donné la nécessité pour l'équipe de la Marine de performer à son apogée dans des circonstances difficiles, la Marine serait bien servie en incorporant plus de formation en gestion dans le PME pour les officiers et les marins enrôlés.

L'élément humain dans les organisations à haute performance

Nos forces navales n'opèrent pas dans le vide et sont souvent poussées par des tendances économiques et sociétales plus larges. Par conséquent, il vaut la peine d'examiner brièvement certaines tendances générales de la gestion américaine avant de se tourner vers ce qui pourrait être spécifiquement pertinent pour la gestion de la défense.

Les industries à travers les États-Unis ont été aux prises avec des problèmes similaires à ceux auxquels sont confrontés les services navals. La technologie évolue de plus en plus vite. Attirer, engager et fidéliser les meilleurs talents est une tâche incessante. En réponse à ces défis, les entreprises ont reconnu la nécessité de créer des organisations d'apprentissage qui soutiennent la haute performance. La preuve de ces problèmes dans la marine est évidente dans le rapport de 2018 du vice-amiral Luke McCollum, récemment retraité, en réponse aux collisions de navires de la marine américaine en 2017. Le rapport, Meilleures pratiques de l'industrie et culture d'apprentissage – L'avantage concurrentiel d'une culture d'apprentissage, a fourni une série de conclusions après avoir sondé 30 sociétés pertinentes pour la Marine pour savoir comment elles construisent et soutiennent des organisations hautement performantes. Les facteurs humains étaient en tête de liste.

L'élément le plus important de la construction d'une culture d'apprentissage est d'inculquer ces «facteurs humains» à l'organisation. La haute performance et l'efficacité de la mission dépendent des aspects humanistes des employés, des équipes et des dirigeants. Cette perspective centrée sur les personnes domine les organisations très performantes.7

Ce thème à vocation humaine est reconnu depuis longtemps par nos chefs navals. L’amiral Arleigh Burke a clairement compris l’importance du développement des chefs de la marine:

«Il y a un élément dans la profession des armes qui transcende tous les autres en importance; c'est l'élément humain. Quelles que soient les armes du futur, quelle que soit la manière dont elles seront employées dans la guerre ou la diplomatie internationale, l'homme restera le facteur le plus important dans les opérations navales.8

Plus récemment, les Joint Chiefs ont souligné le facteur humain dans leur rapport de mai 2020:

«Tous les diplômés doivent posséder des compétences de pensée critique et créative, une intelligence émotionnelle et des compétences efficaces en communication écrite, verbale et visuelle pour soutenir le développement et la mise en œuvre de stratégies et d'opérations complexes.9

Étant donné la centralité de l'élément humain dans notre succès naval, nous devons comprendre comment bien le gérer. Cela implique un changement dans les types de compétences, capacités, attitudes et valeurs au centre du PME. Deux questions centrales ressortent.

Un besoin croissant de compétences généralistes dans un monde incertain. Dans son livre, Gamme, David Epstein affirme que la flexibilité cognitive est de plus en plus importante dans le monde d’aujourd’hui. La formation à des outils et techniques spécifiques est efficace pour maîtriser des problèmes répétitifs et bien structurés. Cependant, un monde plein d'incertitude, d'ambiguïté et de problèmes mal structurés nécessite des compétences et des connaissances plus diversifiées (c.-à-d. Gamme et flexibilité). La flexibilité cognitive se manifeste par la capacité de transférer des connaissances entre les domaines et d’appliquer les connaissances à de nouvelles situations, ce qui est de plus en plus important dans le monde spécialisé d’aujourd’hui. Enseigner des concepts généraux plutôt que des informations spécifiques est plus avantageux pour développer cette capacité, ainsi que pour inculquer une vaste préparation intellectuelle et la capacité d'apprentissage continu. Les guerriers doivent apprendre Comment penser plutôt que quoi réfléchir au sujet de. Comme l'a averti le lauréat du prix Nobel Herbert Simon, «Ce que nous devons éviter avant tout, c'est de concevoir des marteaux technologiquement sophistiqués, puis de nous promener pour trouver des clous avec lesquels nous pouvons frapper.»dix Une capacité à penser de manière abstraite peut être mise à profit à travers une gamme de problèmes par opposition à des compétences spécifiques qui se limitent à des types particuliers de problèmes. Ainsi, l'enseignement axé sur l'aide aux élèves à établir des liens est plus propice à l'apprentissage et à la réussite ultérieure que de se concentrer sur des formules et des procédures.11 Ces compétences sont très pertinentes pour les combattants où il y a un grand besoin de flexibilité et de prise d'initiative dans l'exécution des ordres opérationnels.

Un accent explicite sur les compétences générales. Pour opérer efficacement dans un monde où la technologie a connecté les individus et les organisations plus que jamais, il faut des combattants dotés de compétences générales sophistiquées en plus d'une expertise technologique. La présidente de la Naval Postgraduate School, la vice-amiral Ann E. Rondeau, USN (ret.), Explique: «Les employeurs ont aujourd'hui besoin de l'ensemble du package lorsqu'ils recherchent des personnes à embaucher et à rejoindre leurs équipes… Ils veulent que les personnes qui ont développé des compétences immatérielles ne soient pas nécessairement énumérés dans le cadre d’un certificat ou d’un diplôme. »12 La réalité d’aujourd’hui exige que les combattants aient les compétences générales nécessaires pour gérer des écosystèmes organisationnels où les dirigeants n’exercent pas nécessairement une autorité formelle, mais doivent au contraire construire des communautés alignées les unes sur les autres. Comme l'écrit Richard Straub dans le juin 2019 revue de Harvard business, «Pour réussir à l'ère des plates-formes et des partenariats, les gestionnaires devront changer les pratiques à plusieurs niveaux… Les praticiens et les universitaires peuvent commencer par se passer de modèles mécanistes, de l'ère industrielle, des intrants, des processus et des extrants. Ils devront adopter une vision plus dynamique, organique et évolutive de la manière dont les capacités des organisations se développent et peuvent être cultivées. "13 Les soft skills sont ainsi apparues comme une exigence clé pour gérer la performance des écosystèmes des organisations.14

En identifiant les exigences de la Marine en matière de compétences de gestion de haute qualité parmi ses combattants, nous pouvons investir dans des PME qui dotent les combattants de la marine des compétences dont ils ont vraiment besoin pour mener un large éventail d’organisations navales vers des performances élevées.

Formation à la gestion pour Seapower

Étant donné le besoin de compétences générales et générales supérieures pour relever les défis de l'environnement stratégique auquel la Marine est confrontée, la formation en gestion offre de nombreuses opportunités clés aux combattants pour développer les bonnes capacités intellectuelles. Certains des thèmes et approches les plus pertinents sont les suivants:

Éduquer les esprits pour se préparer à l'inattendu. L'amiral à la retraite Mike Mullen, qui a pris la parole lors de la première conférence virtuelle d'invité SECNAV de la Naval Postgraduate School, a déclaré: «Nous vivons maintenant dans une période immense de grande incertitude et encore plus d'ambiguïté. Nous sommes confrontés et nous ferons face à une réalité complètement nouvelle, et à bien des égards inconnue, où rien ne sera plus pareil à l’avenir. »15 Les approches de gestion et l'éducation peuvent aider dans ce cas. La formation à la gestion est centrée sur l'anticipation et l'adaptation au changement. Il développe des compétences proactives en résolution de problèmes. Si la capacité d'analyser les problèmes connus à l'aide de techniques d'optimisation a sa place, il est important que la Marine se concentre également sur le développement de combattants capables de réfléchir à des situations ambiguës et changeantes.16

Conduire les organisations de guerre à devenir plus agiles grâce au changement et à la transformation. Dans leur rapport de mai 2020, les chefs d'état-major ont observé: «Nous ne pouvons pas simplement nous fier à la masse ou à la meilleure technologie… Notre travail consiste à apprendre à mieux appliquer nos capacités et de manière plus créative.»17 L'amiral Mullen a également souligné l'importance de diriger le changement.18 Cependant, le changement n'est pas facile. Par exemple, l'ancien secrétaire à la Défense Robert Gates a noté dans ses mémoires, Devoir, que le plus grand défi auquel il était confronté était de changer les organisations. Tout changement, pour être efficace, doit être compris et communiqué par des personnes pour être mis en œuvre dans nos organisations. Au sein du DoD, cela devient encore plus compliqué car cela implique des civils du gouvernement, du personnel militaire et des entrepreneurs, et nécessite de franchir les divisions intergénérationnelles et une main-d'œuvre diversifiée. Compte tenu de ces complexités, les combattants doivent utiliser des approches factuelles sur la meilleure façon de conduire le changement.19

Excellente capacité de communication. Une main-d'œuvre intelligente sait communiquer clairement. «Owl Speaks to Lion» de Kline décrit avec humour les résultats préjudiciables lorsqu'un analyste ne sait pas comment traduire correctement ses conclusions pour le vice-amiral qui a besoin des résultats pour prendre une décision importante. Ces compétences sont enseignées et perfectionnées au fil du temps et de l'expérience. Une compétence de communication essentielle qui doit être encouragée est l'écriture. Le processus d’écriture aiguise la réflexion et l’aide à découvrir le vrai problème, à définir les causes profondes du problème et à décrire les coûts et les avantages de diverses mesures.20

Développer des compétences relationnelles exemplaires. En tant que ministère de la Marine Éducation pour Seapower Le rapport explique: «Les chefs de (N) aval doivent être tout aussi prêts à… résoudre un problème social sous les ponts ou dans le peloton» qu'ils le sont «à se déplacer contre l'ennemi».21 La recherche montre que l'intelligence émotionnelle, le coaching et la rétroaction ascendante, descendante et horizontale sont la clé des organisations hautement performantes. Et ces compétences ne sont pas «une et faite». Chaque niveau de leadership présente de nouveaux défis concernant les types et la complexité des problèmes rencontrés et le nombre de personnes que l'on dirige. Les compétences sociales sont évolutives et évoluent au cours de la vie du leader. En outre, il est prouvé que les compétences des leaders sont directement liées à la rétention. La plupart ont entendu l’adage suivant: «Les employés ne quittent pas leur organisation; ils quittent leurs managers.22 Les bons patrons contribuent non seulement à la haute performance de leurs employés, mais augmentent également la rétention des employés parce que les travailleurs quittent les mauvais patrons.23

Comprendre l'influence des cultures. Complémentaires (mais différents des) approches traditionnelles des relations internationales, la formation en gestion et en leadership met l'accent sur la compréhension de la manière dont la culture influence la prise de décision et comment elle affecte la collaboration. Cela est de plus en plus important pour les combattants à une époque où la «responsabilité de la sécurité est de plus en plus partagée avec d’autres nations», où «des relations internationales et des partenariats de défense solides contribuent à atténuer les risques… d’imprévisibilité.»24 Une meilleure compréhension mutuelle et une confiance mutuelle ont une valeur pratique énorme dans les environnements opérationnels.

Développer des compétences significatives en leadership organisationnel. Le vice-amiral Rondeau note le lien essentiel entre les dirigeants et leurs organisations: «Les dirigeants donnent le ton à la culture de leurs organisations. Le sens de la communauté, quelle que soit sa définition, devient essentiel pour l'interdépendance, pour créer des liens et pour comprendre. Tout est lié à la relation entre l'organisation et l'individu. »25 Les institutions PME de la Marine sont particulièrement bien placées pour développer des compétences de combattant dans la manière de communiquer et de créer des interconnexions essentielles en utilisant les meilleures pratiques des approches civiles et militaires du développement du leadership.

Construire une compréhension historique pour être décisif à l'avenir. Dans un environnement opérationnel caractérisé par un manque de déploiements au combat, nous devons de plus en plus nous tourner vers l'histoire pour apprendre par procuration à travers les autres. Le premier président de l'Université du Corps des Marines, le lieutenant général Paul K. Van Riper, USMC (ret.), A déclaré: «Je voulais donner une leçon simple: un officier correctement formé n'arrive jamais sur un champ de bataille pour la première fois, même s'il n'a jamais vraiment foulé le sol, si cet officier a lu sagement pour acquérir la sagesse de ceux qui ont connu la guerre dans le passé.26 Champion du PME tout au long de sa carrière au Congrès, le représentant Ike Skelton a également reconnu l'importance d'une appréciation de l'histoire: «Je ne saurais trop insister sur ce point car une base solide dans l'histoire donne une perspective aux problèmes du présent. Et une solide appréciation de l'histoire… préparera les étudiants à l'avenir.27 L'éducation à la gestion a longtemps défendu ces types d'apprentissage par procuration grâce à l'utilisation intensive d'études de cas. L’approche de l’étude de cas accroît la sensibilité des élèves à l’histoire, au contexte et aux particularités d’une grande variété de situations. Cela donne aux combattants un réservoir d'exemples sur lesquels s'appuyer face à un avenir imprévisible.28

Ces éléments de formation à la gestion peuvent aider les combattants de la marine à améliorer leurs performances personnelles et à créer une équipe navale plus performante et mieux placée pour faire face à l'imprévisibilité du futur environnement opérationnel. À une époque où les investissements en dollars sont limités, ces compétences de gestion devraient être davantage mises en valeur dans les PME, car elles offrent un rendement élevé sur les investissements de la Marine. Les compétences de gestion peuvent être appliquées à un large éventail de situations et de rôles, et elles restent généralement pertinentes plus longtemps que les compétences techniques. Les compétences en gestion sont particulièrement précieuses pour les combattants qui accèdent à des postes de niveau supérieur qui impliquent généralement des défis organisationnels et de leadership plus complexes, et moins de savoir-faire technique.29 Une étude récente des économistes de Harvard, David Deming et Kadeem Noray, l'exprime ainsi:

«Les travailleurs (à haute) capacité choisissent les carrières STEM au départ, mais les quittent avec le temps …(Ceci) s'explique par des différences entre les domaines dans le rendement relatif de l'apprentissage en cours d'emploi. Les travailleurs à haut potentiel apprennent plus rapidement dans tous les emplois. cependant, le rendement relatif des capacités est plus élevé dans les carrières qui changent moins parce que les gains d'apprentissage s'accumulent »(italiques ajoutés).30

Le retour sur investissement explique pourquoi les diplômes en gestion (principalement des MBA) dominent les listes des diplômes d'études supérieures les plus populaires, car les individus savent qu'au fur et à mesure que leur carrière avance, les rendements des études supérieures favorisent le développement de solides compétences en gestion.31 Investir dans le savoir-faire de gestion est également moins risqué que d'investir dans les connaissances techniques, car l'applicabilité générale des compétences de gestion signifie qu'elles ne se démodent jamais brusquement.

Conclusion

«Celui qui peut prendre et mettre en œuvre ses décisions de manière cohérente plus rapidement obtient un avantage considérable, souvent décisif. La prise de décision devient ainsi un processus concurrentiel dans le temps, et la rapidité des décisions devient essentielle pour générer le tempo. Les décisions opportunes exigent une réflexion rapide, avec une considération limitée aux facteurs essentiels. Nous ne devons épargner aucun effort pour accélérer notre capacité de prise de décision. » –FMFM 132

Le paysage géostratégique changeant exige des changements dans les compétences de nos chefs navals. En raison des progrès rapides de la technologie, l'élément humain jouera un rôle de plus en plus important dans les futurs environnements d'exploitation. Alors que les combattants navals tactiques doivent être techniquement avertis, les combattants de niveau opérationnel doivent exceller dans les compétences de gestion nécessaires pour obtenir des performances optimales de l'élément humain. Fondamentalement, il s'agit d'un défi de gestion général qui s'applique à un large éventail d'organisations de la Marine. le Éducation pour Seapower étude et stratégie, et les remarques de nos chefs navals soulignent que cela implique un changement de paradigme dans notre approche des PME. La Marine devrait investir davantage dans la formation à la gestion afin de développer les compétences intellectuelles et pratiques requises pour l'excellence de la guerre navale.

Le Dr Mie Augier est professeur à l'École supérieure de gestion de la défense de la Naval Postgraduate School et membre fondateur du Naval Warfare Studies Institute (NWSI). Elle s'intéresse à la stratégie, aux organisations, à l'innovation, au leadership et à la manière de former des penseurs stratégiques et innovants.

Le major Sean F. X. Barrett est un officier du renseignement du Marine Corps en service actif. Il est actuellement l'officier des opérations de la Direction générale de l'analyse et de l'optimisation des performances du Marine Corps.

Le Dr Nick Dew est professeur à la Graduate School of Defence Management de la Naval Postgraduate School. Ses recherches portent sur la pensée entrepreneuriale et l'innovation dans les organisations de défense.

Dr. Gail Fann Thomas est professeur agrégé à la Graduate School of Defense Management de la Naval Postgraduate School. Ses recherches portent sur la communication stratégique et la collaboration interorganisationnelle.

Les références

1. Chefs d'état-major interarmées, Développer les officiers conjoints d’aujourd’hui pour les modes de guerre de demain: vision et orientations des chefs d’état-major interarmées pour la formation militaire professionnelle et la gestion des talents, (Washington, DC: 2020), 2.

2. Département de la marine, Éducation pour Seapower (Washington, DC: 2019), p. 37.

3. Chefs d'état-major interarmées, Formation des officiers communs d’aujourd’hui, 2.

4. Nous reconnaissons la différence entre la gestion et le leadership. Les deux peuvent être appris et contribuer à des performances optimales pour les officiers de marine. Voir, par exemple, Bernard Bass, The Bass Handbook of Leadership: Théorie, recherche et applications managériales (New York: Simon et Schuster, 2010); John Kotter, «Ce que font vraiment les dirigeants», revue de Harvard business (Décembre 2001): 2; Abraham Zaleznik, «Gestionnaires et dirigeants: sont-ils différents?» revue de Harvard business (Janvier 2004): 1.

5. Kathryn L. Shaw, Les patrons comptent: les effets des managers sur la performance des travailleurs: quelles preuves existent pour savoir si les mauvais patrons nuisent à la performance des travailleurs, Numéro 456 (Bonn, Allemagne: IZA World of Labour, 2019).

6. Shaw, Les patrons comptent.

7. Luke M. McCollum, chef de la Réserve navale, Rapport sur l'engagement avec l'industrie et l'avantage concurrentiel de la culture d'apprentissage, soumis au secrétaire de la Marine, le 26 décembre 2018.

8. Comme cité dans le Contre-amiral P. Gardner Howe III, «Professionnalisme, développement du leader, clé de l’avenir», Service de presse de la Marine, 26 mai 2015, https://www.navy.mil/submit/display.asp?story_id=87319.

9. Chefs d'état-major interarmées, Formation des officiers communs d’aujourd’hui, 4.

dix. Herbert A. Simon, «Ce que nous savons sur l'apprentissage», Journal of Engineering Education 87, non. 4 (octobre 1998): 346.

11. David Epstein, Gamme: Pourquoi les généralistes triomphent dans un monde spécialisé (New York: Riverhead Books, 2019).

12. Anne Rondeau, «Gén Eds – Vaut-il la peine?» HuffPost, 29 mars 2017, https://www.huffpost.com/entry/gen-eds-are-they-worth-it_b_58dbc980e4b0f087a3041ea4.

13. Richard Straub, «Ce que la gestion doit devenir à l'ère des écosystèmes», revue de Harvard business, 5 juin 2019, https://hbr.org/2019/06/what-management-needs-to-become-in-an-era-of-ecosystems.

14. Ces compétences générales comprennent la communication, le travail d'équipe et les relations interpersonnelles, la pensée critique et la capacité de résolution de problèmes dans des situations complexes et multidisciplinaires. Casciaro, Edmondson et Jang notent que «la grande majorité des opportunités d'innovation et de développement commercial se trouvent dans les interfaces entre les fonctions, les bureaux ou les organisations.» De même, Hagel et Brown observent les «frictions productives» qui résultent des transactions entre entreprises. De solides compétences interpersonnelles sont nécessaires pour que ces résultats se manifestent. Voir Tiziana Casciaro, Amy C. Edmondson et Sujin Jang, «Cross-Silo Leadership: How to Create More Value by Connecting Experts from inside and outside the organization», revue de Harvard business (Mai-juin 2019): 132; John Hagel III et John Seely Brown, «Des partenariats commerciaux difficiles peuvent accélérer l'innovation», revue de Harvard business (Fév.2005), https://hbr.org/2005/02/productive-friction-how-difficult-business-partnerships-can-accelerate-innovation.

15. Amiral Mike Mullen, USN (ret.), «SECNAV Guest Lecture» (conférence, Naval Postgraduate School, Monterey, Californie, 19 mai 2020).

16. Dans le contexte des affaires, Jeff Bezos note: «Pour chaque dirigeant de l'entreprise, pas seulement pour moi, il y a des décisions qui peuvent être prises par analyse… Ce sont les meilleurs types de décisions! Ce sont des décisions fondées sur des faits. La grande chose à propos des décisions fondées sur des faits est qu'elles annulent la hiérarchie. La personne la plus junior de l'entreprise peut gagner une dispute avec la personne la plus âgée avec une décision factuelle. Malheureusement, il existe toute cette autre série de décisions que vous ne pouvez pas résumer en fin de compte à un problème de mathématiques. " Comme cité dans Bernard Girard, The Google Way: comment une entreprise révolutionne la gestion telle que nous la connaissons (San Francisco, Californie: No Starch Press, Inc., 2009), 118.

17. Chefs d'état-major interarmées, Formation des officiers communs d’aujourd’hui, 3.

18. Michael Mullen, «Admiral Michael Mullen: Wharton Leadership Lecture», 27 octobre 2008, https://www.youtube.com/watch?v=OD7AfDQhZbw.

19. Jeroen Stouten, Denise M. Rousseau et David De Cremer, «Changement organisationnel réussi: intégration des pratiques de gestion et des littératures savantes», Annales de l'Académie de gestion 12, non. 2 (2018): 752-788.

20. Carol Bekenkotter, «Écriture et résolution de problèmes», dans Connexions linguistiques: écriture et lecture dans tout le programme, éds. T. Fulwiler et A. Young (Urbana, IL: Conseil national des professeurs d'anglais, 1982), 33-44.

21. Éducation pour Seapower, 15.

22. Lori Goler, Janelle Gale, Brynn Harrington et Adam Grant, «Pourquoi les gens quittent vraiment leur emploi», revue de Harvard business, 11 janvier 2018, https://hbr.org/2018/01/why-people-really-quit-their-jobs.

23. Shaw, Les patrons comptent.

24. Secrétaire par intérim de la Marine Thomas B. Modly, «SECNAV VECTOR 8», 24 janvier 2020.

25. Ann E. Rondeau, «Identité dans la profession des armes», Joint Force Quarterly, non. 62 (3e trimestre 2011): 11.

26. Paul K. Van Riper, «La pertinence de l’histoire pour la profession militaire: le point de vue d’une marine américaine», dans Le passé comme prologue: L'importance de l'histoire pour la profession militaire, éds. Williamson Murray et Richard Hart Sinnreich (New York: Cambridge University Press, 2006), 53.

27. Ike Skelton, "JPME: y sommes-nous encore?" Revue militaire 72, non. 5 (mai 1992): 2-9.

28. Ceci est complémentaire à une pure perspective de collège de guerre en ce qu'il mélange l'histoire avec les organisations et une optique stratégique et est donc plus largement applicable et offre une meilleure compréhension pour les étudiants qui peuvent apprendre du processus de développement et d'application d'analogies à différents contextes.

29. Voir, par exemple, une enquête sur les anciens du Massachusetts Institute of Technology, dans les National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine, L'intégration des sciences humaines et des arts avec les sciences, l'ingénierie et la médecine dans l'enseignement supérieur: des branches du même arbre (Washington, DC: The National Academies Press, 2018), 44-45.

30. David J. Deming et Kadeem Noray, «STEM Careers and the Changing Skill Requirements of Work», document de travail (juin 2019), 3, https://scholar.harvard.edu/files/ddeming/files/dn_stem_june2019.pdf.

31. Par exemple, voir "Diplômes d'études supérieures les plus populaires", Guide des programmes de maîtrise, consulté le 26 mai 2020, https://www.mastersprogramsguide.com/rankings/popular-masters-degrees/.

32. Corps des Marines des États-Unis, FMFM 1: Combat de guerre (Washington, DC: 1989), 69.

Image en vedette: Installations de l'U.S. Naval War College (U.S. Navy Photo de Jaima Fogg / libérés)

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