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Combattre la friction après le premier contact au Centre national d'entraînement, Pt. 1

L'article suivant est paru dans l'édition de mars-avril 2020 de Revue militaire et est republié avec permission. Il sera republié en deux parties. Lisez-le dans sa forme originale ici.

Par le lieutenant-colonel Brian P. Schoellhorn, armée américaine

Le commandant est sorti de la tente étouffante du poste de commandement et a respiré l'air de la nuit alors qu'il tentait de contenir sa frustration grandissante. Son état-major venait de terminer une mise à jour, brossant un tableau sombre et incomplet de l’état actuel de l’équipe de combat de la brigade (BCT). Le commandant a eu du mal à comprendre ce qui s'était passé si mal. Le combat avait commencé avec succès avec des insertions aériennes de postes d'observation profonds, la saisie de terrains clés et la poursuite réussie de cibles ennemies avec des tirs indirects, des avions d'attaque et des aéronefs à voilure fixe. Bref, la BCT avait pris l'initiative de l'ennemi.

C'était il y a plus de trente-six heures. Depuis lors, les rapports avaient cessé, les communications s'étaient effondrées et les unités n'avaient pas réussi à plusieurs reprises à atteindre leurs objectifs. L’escadron de cavalerie n’a pas encore atteint ses objectifs de reconnaissance et de sécurité prévus, ce qui a entraîné des attaques surprises répétées et des pénétrations coûteuses dans la zone de la BCT. Il n'a gagné que deux à trois kilomètres depuis son déploiement initial. Le bataillon d’artillerie de campagne, qui avait si bien démarré, n’a depuis lors tiré que quelques missions inefficaces après les objectifs initiaux prévus pour la phase d’ouverture de l’opération. L'appui aérien rapproché (CAS) et l'aviation d'attaque avaient cessé d'infliger les effets dévastateurs du premier jour. Les bataillons interarmes étaient soit tombés en contact avec des pertes importantes sans gain appréciable, soit avaient été surpris à plusieurs reprises par l'ennemi dans leurs positions d'attaque. Pour aggraver les choses, le commandant du bataillon de soutien de la brigade s'était plaint plus tôt dans la journée que chaque unité réclamait un «réapprovisionnement d'urgence» de tous les produits. Il n'avait aucune idée du nombre de victimes que la BCT avait subies lors des récents contacts. Enfin, le bataillon du génie de la brigade a opéré dans un état de crise constant alors que les insurgés et les forces spéciales faisaient des ravages dans la zone arrière de la BCT avec des attaques asymétriques et des tirs indirects d'une précision mortelle qui semblaient se matérialiser de nulle part et partout.

Le centre d'opérations tactiques (TOC) de la BCT n'allait pas mieux. Bien que tout le monde travaille avec frénésie pour tenter de résoudre les frictions qui ont paralysé la BCT, ces efforts n’ont abouti à aucune meilleure compréhension de la situation de la BCT et n’ont fourni aucun moyen réaliste de la relancer. Certains officiers d'état-major avaient commencé à signaler des échecs au niveau subordonné, tandis que d'autres avaient dépassé leur capacité à traiter les multiples problèmes simultanés qui bombardaient le BCT toutes les heures. Rares étaient ceux qui avaient dormi plus de quelques heures agitées, affalés dans leurs gares ou dans leurs véhicules. Cela incluait le commandant du BCT lui-même.

La tentative de mise à jour «de deux minutes» avait pris quarante-cinq minutes mais montrait clairement que les estimations de fonctionnement du personnel restaient extrêmement inexactes et incomplètes. Pour aggraver les choses, le cadre supérieur de la BCT (XO) venait de passer un coup de téléphone brouillon et résolument à sens unique avec le responsable des opérations de la division, qui exigeait que la BCT reprenne l'offensive le plus rapidement possible. Le commandant était censé recevoir une mise à jour de l'état-major de la planification de l'opération visant à saisir la capitale provinciale, mais il pensait que cela ne ferait que perdre du temps étant donné l'état actuel de la TOC. Le commandant ne savait pas comment rétablir l'ordre et reprendre une action offensive semblable à celle du premier jour. C'était frustrant et déroutant. Que faire?

introduction

La situation décrite ci-dessus se produit presque tous les mois au Centre national de formation (CNT). La plupart des BCT viennent au CNT avec une base solide d'entraînement et de préparation pour le premier jour du combat. Ils attaquent régulièrement le processus contesté de réception, de mise en scène, de mouvement en avant et d'intégration (RSOI) avec empressement. De nombreux dirigeants de la BCT pensent que leur unité est prête à passer à l'attaque dès le quatrième jour du RSOI. Quelle que soit la distance géographique ou physique du BCT le premier jour, cependant, la mission initiale se déroule invariablement en vingt-quatre à quarante-huit heures de ce qui peut être décrit comme un effondrement de l'action offensive à l'échelle de la BCT.1 Les sous-unités et l’état-major du BCT entrent en contact avec l’ennemi et sont gênés par le terrain, ce qui à son tour produit un effet néfaste sur le temps disponible pour poursuivre la planification. Ces intrants se combinent, produisant un niveau de friction que la plupart des unités n'ont pas connu lors de la formation. Les unités et les états-majors entrent en mode survie, essayant désespérément de résoudre les problèmes urgents auxquels ils sont confrontés au détriment de la mission plus large. Dans cette situation, les rapports, le maintien en puissance, la communication et la planification sont interrompus, laissant les états-majors du bataillon et de la BCT dans l'ignorance de l'état des unités et de leur respect des ordres. Tout contact ennemi se répercute dans tout le BCT, provoquant une confusion supplémentaire. Le résultat net de la friction à tous les niveaux provoque un effondrement du tempo et de l'action offensive, entraînant une paralysie entre les postes de commandement et les positions d'attaque. Pourquoi cela arrive-t-il?

En tant qu'approximation raisonnable du combat, le NTC induit un niveau de friction qui n'est recréé nulle part ailleurs. L'entraînement au poste d'attache ne peut pas reproduire l'espace, le terrain, le temps, l'ennemi et le stress que le NTC produit au niveau tactique. Les quarante-huit premières heures représentent probablement le premier déploiement simultané de chaque élément BCT à des distances doctrinales dans des conditions de combat contre un ennemi capable de dominer toutes les formes de contact.2 Dans cette optique, l'effondrement général du tempo et de l'action offensive est compréhensible et fait partie du processus d'entraînement. Les premiers jours exposent également les systèmes de la BCT à des frictions d’une manière qu’aucun autre événement d’entraînement en dehors du combat ne le peut. À bien des égards, les facteurs de friction les plus puissants sont l'organisation, les processus et les procédures du personnel au niveau de la BCT et du bataillon. La plupart des états-majors ne sont pas correctement organisés selon les plans, les opérations en cours (CUOP) et les sections du groupe de commandement mobile. Même si elles le sont, les fonctions du personnel restent rarement clairement définies au moment où la BCT prend contact, et chacun essaie de comprendre le problème actuel pour résoudre la menace immédiate. La BCT dépasse souvent le plan; le personnel ne poursuit pas la planification et, par conséquent, ne se prépare pas à faire passer la BCT d'une opération à une autre. Dans cette situation, les bataillons et les compagnies se heurtent à des contacts imprévus avec l'ennemi, sans l'aide de facilitateurs de niveau BCT. Ces actions indépendantes et désynchronisées entraînent rarement une action offensive à l'échelle de la BCT et une accélération du rythme.

Des soldats positionnent des véhicules pour simuler la prise de contrôle d'une ville ennemie lors d'un exercice au Centre national d'entraînement de Fort Irwin, en Californie, le 7 juin 2019 (photo du sergent de l'armée Mason Cutrer)

Les difficultés de communication dues à la portée, au terrain, à la charge, aux insuffisances d'entraînement et aux erreurs entraînent des difficultés même à comprendre ce qui se passe, et encore moins à diriger les actions des unités subordonnées.3 Pour résoudre ce problème, les commandants du BCT ont souvent recours à la compréhension et à la direction du BCT en s'adressant directement aux commandants de bataillon sur des radios tactiques. Bien que cela puisse inciter à agir, il en résulte souvent des plans élaborés indépendamment du personnel et manquant de facilitateurs au niveau de la BCT. Ces conversations radio peuvent également générer des frictions supplémentaires, car les commandants de bataillon «s'éloignent souvent» des tâches dirigées parce qu'ils manquent de moyens, ont besoin de plus de temps ou que leur situation (puissance de combat, pertes, soutien et communication) empêche la poursuite de l'action offensive.

Comment raccourcir cette inévitable perte de rythme est un sujet de discussion au CNT, et sa réponse est de nature existentielle étant donné les ennemis et les situations auxquels nous sommes susceptibles de faire face à travers le monde. La discussion suivante vise à susciter la réflexion, mais ce n'est pas un guide normatif pour résoudre les frictions inhérentes au combat.

Sachez que l'effondrement arrive

L'une des principales causes de l'effondrement est physiologique. Les unités, les chefs et les soldats passent le RSOI dans un état d'alerte et d'activité accru qui coupe le sommeil et interrompt les rythmes normaux de la garnison. RSOI au NTC est conçu pour aider une unité à «se voir» d'une manière impossible en garnison. Bien qu'il soit extrêmement bénéfique, ce processus peut stresser une unité et ses dirigeants lorsque des problèmes imprévus surgissent et doivent être traités rapidement, souvent au détriment de la planification, de l'alimentation et du repos. La planification et la préparation du combat, ainsi que l’exposition de l’unité au CNT, au Groupe des opérations et à ses observateurs, entraîneurs et entraîneurs (OC / T), ne font qu’ajouter aux exigences en matière de tâches et de temps, ce qui augmente le stress. RSOI présente également l'unité dans l'environnement contesté du NTC, dans lequel elle fait face à des attaques d'insurgés, à des frappes de roquettes et à des essaims de drones, pour ne citer que quelques formes de contact avec lesquelles les dirigeants doivent lutter tout en renforçant leur puissance de combat. Enfin, nervosité, anxiété, adrénaline et envie de faire ses preuves s'entremêlent au point que les douze à vingt-quatre premières heures d'action sont une libération du RSOI et de la zone d'appui logistique. Ces conditions émotionnelles et physiques reproduisent fidèlement celles du précombat et, si elles sont exploitées efficacement, peuvent être une impulsion positive pour une action agressive.4 Les coûts de cet état accru, cependant, restent souvent cachés jusqu'à ce qu'ils se manifestent à travers la force dans les vingt-quatre à quarante-huit heures qui suivent la première opération.

La planification au niveau de la BCT pour la première attaque est régulièrement la plus complète et la plus détaillée de la rotation malgré une certaine méconnaissance initiale de l'environnement. Le coaching OC / T est également le moins efficace à ce stade puisque les suggestions OC / T sont largement théoriques pour l'unité jusqu'à ce qu'elle prenne contact. En conséquence, les plans sont souvent trop ambitieux dans leurs objectifs géographiques et prennent rarement pleinement en compte l'ennemi, le terrain et le temps. Les unités omettent également invariablement de considérer la quantité de friction que leurs propres systèmes et processus rencontreront après le premier contact. Les unités se déploient, réussissent et gagnent du terrain, mais rencontrent inévitablement l'ennemi à un moment ou à un endroit de manière imprévue. Le frottement et le choc de cette première rencontre surprise se répercutent rapidement à partir de l'unité la plus basse et à travers le BCT, provoquant la confusion et, régulièrement, la fin de l'action offensive. Les chefs d'unité se tournent vers eux pour résoudre leurs problèmes immédiats, les rapports échouent et la BCT cesse d'agir de concert car la réaction au contact consomme ses éléments constitutifs. L'hyperactivité des jours précédents se transforme rapidement en fatigue car le stress du contact initial se combine avec un manque de repos. Les problèmes de maintien en puissance se développent rapidement dans ces conditions en raison de lacunes dans les rapports et la planification. De plus, les carences en matière de formation, d'équipement et de maintenance s'accumulent pour entraîner des pannes à l'échelle de la BCT dans les communications, le contrôle et le maintien en puissance.

D'innombrables descriptions historiques du premier contact, de la phalange aux conflits d'aujourd'hui, soulignent la similitude de cette situation au combat.5 L'adrénaline de la préparation, l'activité frénétique avant la mission, suivie du choc du premier contact créent un niveau sans précédent de ce que Carl von Clausewitz a décrit comme une friction, ou le légendaire «brouillard de guerre» vécu par chaque commandant en conflit et en formation tout au long histoire militaire.6 Le brouillard de la guerre est souvent considéré comme un manque d'informations qui conduit à l'inaction. Cependant, c'est aussi la multiplication des apports au BCT après contact conduisant à un état de confusion qui aboutit souvent à la paralysie et à l'inaction. Le NTC peut infliger un BCT avec toutes les formes de contact, de stress et d'inducteur de frottement simultanément, ce qui aggrave le brouillard de guerre dans les premiers jours. En fait, cela fait partie de son mandat: reproduire le stress du combat d'une manière qui fait que la BCT et ses soldats «passent leur journée la plus dure dans le désert pour ne pas être sans formation au combat».7

Bien que le brouillard et la friction des premiers jours de combat ne puissent être complètement éliminés, leur temps et leur effet peuvent être réduits. Savoir qu’ils arrivent et préparer les dirigeants de la BCT aux rigueurs physiques, mentales et émotionnelles des premières heures et des premiers jours du combat est la première étape. La forme physique qui entraîne l'endurance au combat est essentielle. Entraîner l'esprit à travers des exemples historiques dans un programme de développement professionnel / d'auto-développement de leader donnera aux dirigeants un certain contexte lorsqu'ils réfléchissent aux épreuves auxquelles ils sont probablement confrontés lors du premier combat. Les jeux de décision tactiques qui se concentrent sur les actions après l'échec du plan et l'absence d'ordres supplémentaires formeront les jeunes dirigeants à réfléchir au brouillard de la guerre.8 Les dirigeants doivent élaborer et appliquer des plans de repos tout au long du RSOI et en particulier pendant les premiers jours de contact, lorsque le corps et l'esprit s'acclimatent au choc et aux rigueurs du combat, simulé ou non. Enfin, les dirigeants doivent partager cette compréhension avec leurs soldats, du niveau le plus bas au niveau le plus élevé, par le biais de discussions et, plus important encore, de la formation.

La létalité est une condition nécessaire mais insuffisante pour réussir

C'est un truisme que des escouades, des équipages, des pelotons et des entreprises mortels forment les éléments de base de la victoire au CNT et au combat. Bien que ce soit sans aucun doute le cas, la létalité au niveau des petites unités est nécessaire mais pas suffisante pour lutter contre le brouillard de la guerre. Trop souvent, même les formations les plus meurtrières sont surprises par l’ennemi, prennent contact à un moment et à un endroit inattendus, et sont obligées de se battre aux conditions de l’ennemi pour consolider la situation. Gagner, perdre ou dessiner, ces actions de petites unités entraînent inévitablement des pertes au combat qui ralentissent le rythme de la compagnie, du bataillon et du BCT, sinon immédiatement suivies d'un combat interarmes qui renforce le succès. Les observations au NTC indiquent également que les lacunes de la science et de l'art de l'analyse du terrain et de l'ennemi, et l'incapacité d'exécuter des actions au contact au niveau du peloton contribuent aux pertes au combat, même avec des taux de destruction système à système favorables.

Un soldat de la force adverse de Killer Troop, 2e Escadron, 11e Régiment de cavalerie blindée
Un soldat de la force adverse de Killer Troop, 2e Escadron, 11e Régiment de cavalerie blindée, tire un missile guidé par tube, à trajectoire optique, à partir du sommet d'un véhicule visuellement modifié à un M1A1 Abrams char de combat principal de la 1ère Armored Brigade Combat Team, 1re Division d'infanterie, 3 août 2016 au Centre national d'entraînement de Fort Irwin, en Californie. (Photo par Pvt. Austin Anyzeski, armée américaine)

L'ennemi exploite inévitablement ces opportunités et faiblesses. Par conséquent, une attaque destructrice peut surprendre une unité à un endroit clé, pénétrer sa position et faire des ravages dans tout le BCT. Les pelotons et les compagnies ne présentent pas suffisamment de détails, laissant finalement la BCT ignorante de la situation ennemie et amicale. Les ordres sont alors donnés sans égard ni connaissance de la situation réelle, ce qui entraîne davantage de confusion et de désordre. Un manque de discipline dans la maintenance sur le terrain et pendant le réapprovisionnement des colis logistiques a également des effets à l'échelle de la BCT, car les unités utilisent des ressources limitées pour le réapprovisionnement et la maintenance «d'urgence».dix L'usure des unités de maintien en puissance, des systèmes et des soldats contribue en fin de compte à un effondrement du rythme.

Empêcher l'accumulation de carences dans les petites unités qui entraînent des problèmes à l'échelle de la BCT nécessite la discipline née de la formation répétitive. Les dirigeants au niveau de la BCT ne devraient jamais avoir à ordonner à un peloton ou à une entreprise de se présenter, de se protéger et de se maintenir. Le modèle actuel d'entraînement des unités centré sur le tir réel nécessite une grande maîtrise du tir de l'équipage, de l'escouade et du peloton.11 Cela a donné des résultats positifs pour les unités de NTC. Le tir réel seul, cependant, n'incrustera pas les compétences de signalement automatique, de sécurité et de maintien en puissance sans une application impitoyable pendant la formation. Les dirigeants ne doivent pas supposer que leurs chefs de petite unité savent comment exécuter ces tâches conformément aux normes. Ils peuvent avoir besoin de commencer par un tableau blanc ou une explication Micro-Armor (modèle miniature) suivie d'une visite guidée.

Un examen des procédures opérationnelles normalisées (SOP) et des rapports peut également s'avérer nécessaire pour garantir la normalisation dans l'ensemble de la BCT. Enfin, l'entraînement qui nécessite de petites unités pour établir la sécurité, rendre compte et se soutenir pendant de longues durées dans des conditions de combat – à plusieurs reprises – construit le mieux la mémoire musculaire nécessaire pour effectuer ces tâches au combat ou au CNT. Chaque répétition doit être exécutée et évaluée dans des conditions de plus en plus difficiles (jour, nuit, attaque chimique, communication dégradée, observation par drone, etc.) et pour une durée plus longue. Les unités doivent être évaluées sur ces tâches à l'aide de plans de formation et d'évaluation, faire l'objet d'un examen après action et être tenues de le refaire. Ce type de formation peut se faire au tir ou à faible coût dans les zones d'entraînement locales.12

Des soldats du 1er Bataillon, 163e Régiment de cavalerie, positionner leur véhicule de combat Bradley au cours d'un exercice d'entraînement d'attaque défensive au National Training Center (NTC) à Fort Irwin, Californie, le 1er juin 2019. Un mois de rotation NTC fournit plus de 4000 les membres du service de 31 États, y compris des unités de 13 États et territoires de la Garde nationale, avec une formation réaliste pour améliorer leurs capacités de combat, de soutien et de maintien en puissance. (Photo par le caporal Alisha Grezlik, 115e Détachement mobile des affaires publiques)

Le commandement de mission exige de la discipline et de la responsabilité

Les dirigeants comprennent souvent mal le concept de commandement de mission en ce qui concerne la planification et l'exécution des opérations au CNT. On a souvent le sentiment que les ordres, le calendrier, les exigences, les rapports et les événements du rythme de bataille sont à certains égards négociables s'ils interfèrent ou ne se conforment pas aux actions ou aux attentes des unités inférieures. Les suspensions manquées et les rapports tardifs, les exigences non exécutées et le manque de communication s'ajoutent à l'effondrement général alors que la BCT tente de comprendre pourquoi les unités subordonnées n'ont pas accompli les missions qui leur ont été assignées. Une réticence persiste à faire appliquer ces exigences par une réprimande directe ou générale. Cette répugnance à exiger la conformité est souvent associée à une planification délibérée par erreur dans son manque de détails, dont l'état-major espère qu'elle permettra aux commandants de faire preuve d'initiative. Ces plans conceptuels manquent généralement de mesures de contrôle graphique, de calendrier, de tâches et de déclencheurs adéquats, ce qui entrave par la suite la capacité de la BCT à contrôler le combat ou à combiner efficacement les armes. Ces deux facteurs – un manque d'adhésion au plan et la planification conceptuelle – conduisent souvent à des problèmes de gestion des terres, de coordination, de synchronisation, de maintien et de combinaison des armes, chaque unité combattant sa propre guerre en fonction de ses besoins perçus. Cela n'entraîne pas un combat BCT qui rétablit une action offensive. Au lieu de cela, cela conduit souvent à une défaite en détail et au fratricide.

Une action décisive nécessite une revitalisation du commandement et du contrôle en tant que piliers fondamentaux du commandement de mission.13 Les unités et les chefs doivent comprendre que les combats nécessitent le respect du plan, des tâches, du calendrier et des rapports. De nombreux problèmes commencent par un manque de communication qui se prolonge pendant des heures voire des jours sans résolution. Les dirigeants doivent réaliser que les unités subordonnées doivent acquérir et maintenir la communication avec leur quartier général supérieur. Ils doivent alors se présenter selon le rythme de la bataille; plan de communication primaire, secondaire, d'urgence et d'urgence (PACE); et SOP avec précision et à temps. Il ne peut y avoir aucune exception ni excuse pour ne pas le faire. Les dirigeants doivent également comprendre que chaque action subordonnée se produit dans le temps et dans l'espace en conjonction et en coordination avec d'autres unités, actifs et activités. Cela rend des actions telles que la création d'un point de départ désigné et une ligne d'heures de départ, ainsi que les exigences pour établir des positions de soutien par le feu (SBF), des poursuites ciblées et des points de libération logistique non négociables.

Nous ne sommes plus dans une situation où les chefs subordonnés peuvent décider que «les conditions ne sont pas réunies» ou que peu importe si les unités opèrent indépendamment les unes des autres, comme dans un combat contre-insurrectionnel où les unités étaient propriétaires d'espace de combat. Cela commence par l'adhésion des BCT aux exigences de la division et se termine par des soldats exécutant les tâches qui leur ont été confiées à temps et sur la cible. Le non-respect d'une notion erronée de commandement de mission risque l'échec de la mission.

Le contrôle du combat BCT nécessite également une planification détaillée des actions, des déclencheurs et du calendrier. Ce travail d'état-major constitue la science du combat et ne peut être négligé si la BCT entend combiner efficacement les armes.14 Le NTC exige des BCT qu'ils mènent le travail méticuleux nécessaire pour utiliser le tir indirect, l'aviation d'attaque, le CAS, les munitions spéciales et d'autres moyens comme ils le devraient au combat. L'application d'actifs pour un combat BCT nécessite des mesures de contrôle graphique détaillées et une synchronisation des actions dans le temps et dans l'espace. Par conséquent, les dirigeants doivent adhérer au plan si les conditions fixées par la BCT restent en vigueur afin d'accomplir les tâches qui leur sont confiées dans le cadre du combat global. Si une condition interne empêche le bataillon d'adhérer au plan, il incombe au commandant subordonné de faire rapport et d'avoir une discussion suffisamment tôt pour que la BCT et l'état-major atténuent les risques et modifient le plan.

Bien que le contrôle limite le champ d’action d’un chef au sens théorique, il fournit en fait le cadre de l’exercice de l’initiative car il dit au commandant quoi faire où et quand, et non comment le faire.15 Il reste suffisamment de place pour qu'un commandant fasse preuve d'initiative et de créativité dans l'organisation des tâches, la séquence, l'application des actifs internes, etc. De bonnes mesures de contrôle graphique et la science appliquée du contrôle clarifient également la situation, délimitent les limites et permettent une utilisation efficace d'armes combinées. Le contrôle n'annule pas l'art du commandement.16 Adhérer au plan, comprendre l'intention et rendre des comptes au BCT reflètent les locataires du commandement de mission. C'est le la discipline dans une initiative disciplinée.17

Les soldats de l'armée américaine affectés à la 1ST Stryker Brigade Combat Team, 25e Division d'infanterie, Fort Wainwright, Alaska, envoyer un round downrange d'un obusier M777 lors de l'étalonnage au cours de la rotation d'action décisive 19-04 au National Training Center (NTC), Fort Irwin, Californie, 7 février 2019 (Photo de l'armée américaine par la CPS Kimberly Riley, Groupe des opérations, Centre national de formation)

L’intention du commandant est également un puissant guide d’action, en particulier lorsque le plan échoue en raison de la friction inhérente à tout combat. Les tâches clés de l'énoncé d'intention doivent non seulement être accomplies, mais également effectuées dans le temps et dans l'espace pour être efficaces. Les unités devront se battre à travers l'ennemi et les frictions pour accomplir ces tâches qui définissent les conditions de la victoire. Aucune de ces considérations n'empêche un commandant ou un chef subordonné d'évaluer la situation, d'appliquer l'intention du commandant, puis d'agir pour exploiter une opportunité qui non seulement atteint l'intention, mais place également l'unité dans une position avantageuse vis-à-vis de l'ennemi. . Par exemple, un bataillon ou une compagnie chargé d'établir une position SBF pourrait surprendre l'ennemi et continuer à manœuvrer autour ou derrière une position pour obtenir un effet plus décisif qu'un SBF simple. Cela permet d'obtenir le résultat requis tout en exploitant une opportunité inhérente aux ordres de type mission. À l'inverse, le commandant et l'état-major conservent la responsabilité de communiquer clairement l'intention et de concevoir des plans simples mais flexibles, qui permettent le commandement, le contrôle, l'exercice de l'initiative et la prise de risque.

Les concepts de commandement, de contrôle, de discipline et de responsabilité liés au commandement de mission doivent être expliqués et formés au poste d'attache afin d'éviter les malentendus et la confusion chez les dirigeants tout au long de la formation. Prendre le temps de discuter des exigences d'une action décisive en ce qui concerne le commandement de mission par la conversation et la lecture peut contribuer grandement à bâtir une approche partagée du commandement et du contrôle avant la rotation. De plus, les formateurs doivent concevoir des scénarios qui obligent les chefs à faire preuve d’initiative et à assumer des risques pour atteindre leurs objectifs déclarés dans le temps et dans l’espace, conformément au plan et à l’intention du commandant. Cela peut être fait par le biais de jeux de décision tactique, d'exercices d'entraînement sans troupes et de simulations.

Il incombe au commandant de former les chefs à réfléchir et à s’adapter et ils parviendront à la compréhension commune et à la confiance mutuelle requises du commandement de mission. La discipline et la responsabilité, cependant, doivent être impitoyablement appliquées en garnison, à l'entraînement, au CNT et au combat. Les chefs doivent essayer de trouver des moyens de faire correspondre les événements du rythme des combats, les formats de rapport et les exigences en garnison avec ceux qu'ils utiliseront au combat. Il ne peut y avoir aucune excuse pour des rapports tardifs ou inexacts. Un climat de responsabilité contribuera à dissiper rapidement le brouillard de la guerre et permettra à la BCT d'agir de concert pour réaliser sa mission.

Le lieutenant-colonel Brian Schoellhorn, de l'armée américaine, est l'officier des opérations de la 3e Division d'infanterie à Fort Stewart, en Géorgie. Il a précédemment servi comme entraîneur principal de l'équipe de combat de la brigade au Centre national de formation. Officier blindé de carrière, il a occupé des postes de commandement et d'état-major en Allemagne, au Kosovo, en Corée, en Irak, en Afghanistan, en Alaska et à Fort Carson, au Colorado. Il commandait le 1er bataillon, 24e régiment d'infanterie, Fort Wainwright, Alaska.

Remarques

1. Merriam-Webster Dictionnaire collégial, 11e éd. (2003), s.v. "effondrer." Le terme effondrement est utilisé tout au long de cet article pour décrire les résultats inattendus et généralisés des frictions que l'équipe de combat de la brigade (BCT) éprouve après le premier contact. Selon Merriam Webster, s'effondrer, c'est «perdre soudainement sa force, sa signification et son efficacité», ce qui décrit le mieux ce qui arrive à un BCT. L'utilisation du terme ne veut pas dire que cela est dû à la négligence ou à une mauvaise planification, mais à suggérer que les conséquences des frictions sont si soudaines et leur portée si inattendue qu'il est extrêmement difficile d'y répondre efficacement.

2. Publication des techniques de l'armée (ATP) 3-90.1, Équipe de la compagnie blindée et d'infanterie mécanisée (Washington, DC: U.S. Government Publishing Office (GPO), janvier 2016), 2-13. Les huit formes de contact sont directes; indirect; non hostile; obstacles; chimique, biologique, radiologique, nucléaire; aérien; visuel; et la guerre électronique.

3. Les difficultés de communication comprennent généralement des problèmes de positionnement et de fonctionnalité du système de retransmission, l'établissement de systèmes de commandement de combat de l'Armée en utilisant Internet tactique supérieur et la capacité constante de communiquer à l'aide du Blue Force Tracker ou des systèmes de libération des capacités interarmées. De nombreux autres problèmes sont le résultat de vérifications et d'inspections incomplètes avant le combat, d'un manque d'équipement critique ou de systèmes non compatibles avec la mission qui ne sont pas signalés, ou d'un manque de formation et de supervision appropriées. L'accumulation de ces tâches au niveau du soldat conduit à des frictions à l'échelle de la BCT.

4. Robert L. Maginnis, «Battle Stress: Are We Prepared?» Armure 93, non. 6 (novembre-décembre 1984): 35–40; Dave Grossman et Loren Christensen, Sur le combat: la psychologie et la physiologie des conflits mortels en temps de guerre (Millstadt, IL: Warrior Science Publications, 2008).

5. Il existe d'innombrables exemples et références historiques qui peuvent éclairer la lecture professionnelle personnelle et le développement du leader en aidant à comprendre les conditions, le bilan et les conséquences de la préparation au combat et du premier combat. Quelques exemples incluent Victor Davis Hanson, La manière occidentale de la guerre: bataille d'infanterie en Grèce classique (Berkeley, Californie: University of California Press, 1989); John Keegan, Le visage de la bataille (Londres: Penguin Books, 1979); S. L. A. Marshall, Les hommes contre le feu: le problème du commandement de combat (Norman, OK: University of Oklahoma Press, 1947); T. R. Ferhrenbach, Ce genre de guerre: une étude sur l'impréparation (New York: Macmillan, 1963).
Pour des descriptions intéressantes de la formation au National Training Center (NTC), voir Daniel P. Bolger, Dragons at War: 2-34th Infantry in the Mojave (Novoto, CA: Presidio Press, 1986); James R. McDonough, La défense de la cote 781: une allégorie du combat mécanisé moderne (New York: Ballantine Books, 1988); Anne W. Chapman, Les origines et les évolutions du Centre national de formation, 1976-1984 (Fort Monroe, VA: U.S. Army Training and Doctrine Command (TRADOC), 1992), 85–90, 106–9; Anne W. Chapman, Le Centre national de formation mûrit, 1985-1993 (Fort Monroe, VA: TRADOC, 1997), 107–36, 281–305.
Pour des récits fictifs de combat mécanisé, voir Harold Coyle, Team Yankee: Un roman de la troisième guerre mondiale (Philadelphie: Casemate, 2016); Ralph Peter, Armée rouge: un roman de la guerre de demain (New York: Pocket Books, 1989).

6. Carl von Clausewitz, «Friction in War», dans Sur la guerre, éd. et trans. Michael Howard et Peter Paret (New York: Oxford University Press, 2007), 65–68, 88. L'explication de la friction par Clausewitz fait sans aucun doute partie de sa plus grande contribution à la théorie de la guerre puisque, selon ses propres termes, «la friction est le seul concept qui correspond plus ou moins aux facteurs qui distinguent la guerre réelle de la guerre sur papier. » Son dicton tout aussi célèbre selon lequel «tout dans la guerre est très simple, mais la chose la plus simple est difficile» élucide la vérité directe, mais profonde, qui régit et limite chaque action au combat. Comme il l'explique en outre, «Nous devons garder à l'esprit qu'aucun de ses composants (de l'unité) n'est d'une seule pièce: chaque partie est composée d'individus, dont chacun conserve son potentiel de friction.» L'ensemble du chapitre sept est une lecture obligatoire et donne un contexte aux frictions, aux difficultés et à l'état d'effondrement avec lesquels les unités luttent au CNT; Clausewitz, «Troisième propriété: l'incertitude de toutes les informations», dans Howard et Paret, Sur la guerre, 88–89. Bien que Clausewitz n'utilise pas spécifiquement le terme «brouillard de guerre», sa description des éléments de friction: effort physique, intelligence (ou son absence) et danger combiné à la nature complexe du déplacement, des manœuvres et de la direction d'une organisation militaire remplie avec des individus suggèrent que toutes les actions de guerre se déroulent sous un brouillard ou une brume d'incertitude. Pour une interprétation contraire de la notion de «brouillard et friction» de Clausewitz, voir Eugenia C. Kiesling, «On War: Without the Fog», Revue militaire 81, non. 5 (septembre-octobre 2001): 85–87.

7. Brig. Le général Christopher R. Norrie, alors commandant, Groupe des opérations, notes personnelles de l'auteur de Senior Trainer In-Brief, juillet 2018.

8. Pour des ressources sur l'utilisation et le développement de jeux de décision tactique (TMD), voir John F. Schmidt, Maîtriser les tactiques: un classeur de jeu de décision tactique (Quantico, VA: Marine Corps Association, 1994); see also “Tactical Decision Games: Your Index for TGDs,” The Company Leader, accessed 12 September 2019, http://companyleader.themilitaryleader.com/tdg. TDGs are an easy and cost-effective way for battalion and brigade combat team commanders to not only train subordinate leaders but also to see how they think about tactical problems. Giving an officer or a noncommissioned officer a TDG to solve during staff duty or professional development sessions is a relatively simple way to build tactical competence, provide repetitions, and convey intent through feedback.

9. ATP 3-20.15, Tank Platoon (Washington, DC: U.S. Government Printing Office, January 2012), 6-1–6-5, 6-12–6-15.

10. Ibid., 9-1–9-14.

11. See Leader’s Guide to Objective Assessment of Training Proficiency (Washington, DC: U.S. GPO, 29 September 2017), accessed 12 September 2019, https://atn.army.mil/unit-training-management-(utm)/standards-for-training-proficiency-(stp) (CAC required).

12. For discussions of small-unit training, see Arthur Collins, Common Sense Training: A Working Philosophy for Leaders (Novoto, CA: Presidio Press, 1978); Dandridge A. Malone, Small Unit Leadership: A Common Sense Approach (Novoto, CA: Presidio Press, 1983); Training Circular 25-10, A Leader’s Guide to Lane Training (Washington, DC: U.S. Government Printing Office, 1996) (obsolete); James B. Hickey, Closing with the Enemy: Company Team Maneuver (Fort Leavenworth, KS: Center for Army Lessons Learned, March 1998); Field Manual 7-0, Train to Win in a Complex World (Washington, DC: U.S. GPO, 2016).
For insights from Operations Group on preparing for an NTC rotation, see Alan R. Cocks, “Objective NTC: Some Ideas for Leaders on How to Get There From Here,” Armor 95, no. 4 (July-August 1986): 11–19; Larry E. Word, Observations from Three Years at the NTC (Monterey, CA: U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences, 1987), accessed 13 September 2019, https://apps.dtic.mil/dtic/tr/fulltext/u2/a179386.pdf; Christopher R. Norrie, Thomas E. Lamb, and Michael J. Culler, “Ready Now-Our Number One Priority,” Military Review 98, no. 5 (September-October 2018): 61–69.

13. Army Doctrine Reference Publication (ADRP) 6-0, Mission Command (Washington, DC: U.S. Government Printing Office, 2012 (obsolete)), 2-17, superseded by Army Doctrine Publication (ADP) 6-0, Mission Command: Command and Control of Army Forces, July 2019.

14. Ibid., 2-12–2-17.

15. ADRP 5-0, The Operations Process (Washington, DC: U.S. Government Printing Office, 2012 (obsolete)), 4-1–4-2, superseded by ADP 5-0, The Operations Process, July 2019.

16. ADRP 6-0, Mission Command, 2-5–2-17.

17. Ibid., 1-1–1-4.

Featured Image: U.S. Army tank crews engage targets downrange during gunnery training at Camp Ripley, Minn., April 3, 2019. (Photo by  Army Sgt. Mason Cutrer)

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